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  陈凯顺利通过体检筛查,成为低剂量组的志愿者之一,此外还有中剂量组、高剂量组。3月19日,他撸起左袖管,勇敢地接种了新冠疫苗,然后到指定酒店隔离观察14天。

  笔者近期也听到过两地社工薪酬消息,基本情况与此前接近。扁平化和双梯制,注重任职条件、职责、能力和薪酬的对应,注意与社会平均工资及其增长、物价指数的呼应,是制定薪酬的基本原则。

  除了广为人知的载人航天事故外,美国在卫星发射领域也经历过一段黑暗的时刻。在1998-1999年间的8个月中,接连发生了6次火箭发射失利,导致价值数十亿美元的卫星被毁。发射失利的火箭,既有当时的新型火箭Delta III型,又有比较成熟的Titan IV型。其中,一枚Titan IV型火箭未能将Milstar 2军用卫星送入正确的轨道,导致了12.3亿美元的损失,创下了美国当时单次发射失利损失的新纪录。

  陈凯顺利通过体检筛查,成为低剂量组的志愿者之一,此外还有中剂量组、高剂量组。3月19日,他撸起左袖管,勇敢地接种了新冠疫苗,然后到指定酒店隔离观察14天。

  武汉封城后,武汉大学郁之虹老师组建团队,在线整合专业人员,基于“社区为本”网络抗疫三级防御模型,分别针对社区居民、隔离人员和新冠患者开展服务。团队在江汉区北湖街、江汉区某集中隔离点、洪山体育馆方舱肿瘤医院片区等场域开展了科普、医疗咨询、情绪安抚、危机介入等服务,已服务3000余人。

  新冠肺炎疫情发生后,全国各地的社工人纷纷行动起来。经过两个多月的各方协动,抗疫终于进入中后期,以线上为主、线下为辅的社会工作也开始从病患中心拓展到病患家庭、一线工作人员及其家属、服务支持人员、普通民众等多类人群,并将呈现出更丰富多元的工作形态。

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集团经营层领导第二次集中学习实现韦德梦理论体系
日期:2020.03.31来源:韦德1946betvicror韦德集团
        为进一步引导集团全体员工增强学习实现韦德梦理论体系的思想自觉和行动自觉,把学习与贯彻落实集团公司战略发展规划以及经营管理工作结合起来,与集团公司实施转型升级发展结合起来,与集团公司深化改革结合起来,2020年3月30日下午,广东韦德投资集团有限公司经营管理层领导在集团总部召开了第二次集中学习实现韦德梦理论体系专题研讨会。集团领导林勇超、郭奕南、陈军远、彭振参加专题学习并发言,集团成本合约中心总监王淑艳,人力行政中心副总监谭亚岚,集团投融资工作领导小组成员黄胜、关仲匡等列席会议。
 

(图为专题学习会现场)
 
        本次专题学习会围绕“经营管理管控模式”这一主题,结合“二三四理论”提出的“四种能力”要求展开学习讨论,由陈军远董事担任主讲发言人。他从集团的广义概念、管控模式的概念、管控的意义切入,对财务管理型、战略管理型、运营管理型的几种管控模式进行讲解,通过FGM模型来剖析研究韦德集团的管控模式并提出设定思路,阐述了总部的两个核心思考:管该管的,做该做的,以及管控应该“管什么、管多深、如何管”的问题,进而分析和探讨了不同管控模式的集团总部主要职能的比较、集团各业务板块的定位等。

 

(图为陈军远董事进行分析讲解)
 
        会议开始前,林总助指出,《实现“韦德梦”的理论体系》在“二三四理论”中提出的“四种能力”要求,指引我们要深入思考集团管理管控问题,管控模式的探讨就需要我们运用预判能力、规划能力、实施能力、改革能力来解决这个问题。他指出,管理管控长期出现的问题主要是不能拧成一股绳导致资源力量分散的问题,不能下成一盘棋导致缺乏战略统筹执行的问题,不能持平一杆秤导致协调统筹失衡的问题,不能拆开一堵墙导致效率受阻的问题,不能架起一座桥导致沟通保障不畅的问题,不能组成一道网导致该管没有管好存在“漏网之鱼”的问题。他强调,针对管控模式的探讨,首先要思考为什么要管、拿什么去管、如何管、管什么的问题。
        在听取了陈军远董事的讲解后,集团领导结合集团目前管控模式问题分别进行发言,郭奕南董事指出,从营运层面来看,思考业务运营和职能运营在哪个阶段应该强化、哪个版块弱化很有必要明确下来,我们韦德集团目前重点发展在加油站板块和地产板块,在集权与分权的问题上,集团总部应高效决策领导、跨部门沟通协调,并强调信息化的执行重要性。
彭振副总裁指出,管控的战略层面大同小异,集团的模式在现在架构和部门设置的基础上进行分管调整,应发挥最大优势,而不是流程参与的人越多越好,责任分清,敢于担当,最终关键在于执行,特别是房地产项目要参照其它地产公司的模式进行管控。
        林总助指出,要把管理管控模式研究透做实下去,我们还要研究清楚哪些是必须管的?比如:战略管控、财务管控、人力资源管控、文化管控等;哪些是或管的?比如业务线条,要根据权属公司在不同时期的现状确定哪些业务要管,哪些业务可以不管;哪些是可以严格可以放松管控的?比如辅助类管控:审计、资产、信息、风险等,都要根据每个公司不同情况、不同时期的特点、不同业务板块和定位来进行思考,实施“一司一策”。
 

(图为集团领导就集团管控模式分别进行发言)
 
        会议最后要求,集团各职能中心及权属公司要围绕管控子体系的设计,进一步梳理完善内部的责任和权限,并提出关于“经营管理管控模式”的探讨,将再安排“职能责任和权限”、“管控流程再造”两个专题学习,要求各部门各单位负责人就以上问题进行认真思考和做好相关准备。
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